打造高竞争性的薪酬管理体系

发布日期:
2018年10月17日
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从简单的社会功能来讲,企业作为以赢利为目的的组织,其特性决定了一点:企业必须在一个高度开放的市场中保持高度的竞争性与优越性,无论是销售管理、客户管理还是内部流程管理,这个原则贯穿于企业的产生与发展。而推行绩效考核体系的目的也就是为企业建立内部竞争机制。而设计薪酬的总体原则也就是为了保留和激励员工,在企业业绩的参考下对外要保持一定竞争性,对内同样应该如此,不然就体现不出薪酬高度激励的作用。但是对于以往的薪酬理论而言,无论基于岗位、基于能力等等理论,都是过多减弱薪酬的高竞争性原则;薪酬设计往往企业管理实际相脱节,如没有与合理规避个税等相结合。更甚者,提倡企业薪酬管理应该追求内部公平。到后来一些薪酬设计得到实际的效果时,弄出个“宽带薪酬”,当然这本身验证了以往薪酬设计进入了一个误区。而负责薪酬福利的HR,其工作内容也只有结算工资福利的这些基础性工作。

在高度开放的市场中,既要保持薪酬的灵活性,又要突现薪酬的高激励性,同样要结合实际管理中发现的问题。我们可以借鉴NBA的劳资协议一些东西,进而再结合企业薪酬管理的实际情况,打造适合企业发展的高竞争性薪酬管理体系。

一、设计原则

1、“工资帽”原则:工资总量控制原则,在保持高竞争性的薪酬体系,同样应该充分考虑人工成本与总成本关系。也就是说测算未来几年的人工成本总量的变化,将实际工资总额控制在预定目标值上。

2、高竞争性原则:充分考虑调动工作动力与工作激情情况,对于不同岗位,不同业绩的原则给予不同而公开薪酬。不是体现公平性,而是体现竞争性。

3、协商一致原则:要保持高竞争性的薪酬体系,同样应该法律允许的范围内,在每一份薪酬结算期间内,都是必须协商签定一份薪酬协议。当然原则上公司提供若干个薪酬方案,而员工去选择。

4、窗边阶级原则:对于拒绝公司提供薪酬方案或是公司拒绝提供新的薪酬方案与之履行,就产生一群拿最低工资保障的窗边阶级(当然劳动合同中约定工资就是如此)。

5、激励保留原则:对于一些优秀员工或是公司高层,采用三年、五年或七年的长约总薪体系,充分显示薪酬保留员工作用。

6、长约递增原则:在很长薪酬协议期内,为了更好地使员工和公司履行薪酬协议,协议期内采用递增原则。

7、业绩对应原则:上一协议期内的绩效直接决定了是否于之签定下一次薪资协议,以及薪资协议的类型、时间长短和薪资总量。

二、薪酬协议制

薪酬协议种类:分为顶薪协议、中产协议、保障协议、新人协议、短期协议、不签定协议等六种类型

顶薪协议:

1、适用范围:公司高层或特别优秀的公司中层管理干部

2、协议方式:一般与上述员工签定一份为期三到七年的长期薪酬协议,而薪酬协议中的薪资总量双方都是协定好的。薪酬分配形式是以每年递增的形式,而每年月薪与年终一次性奖金发放形式都是遵循合理避税的原则。

例:我们与一公司高层签定一份五年50万的薪酬协议,约定每年递增10%,所以此高层五年内每年薪酬分别为:81898.74元,90088.61元,99097.47元,109007.22元,119907.94元;

再结合合理规税的原则(在不考虑社保的情况下),在第一年内,月薪总额和年终奖比例为8:2,故月薪应发5459.92元,年终发放16380元,这样的情况下个税最低为7060.85元。

3、绩效杠杆:因为签定长期顶薪工资制,对于未来业绩预期可能产生的变化,利用绩效杠杆系数加以调整。调整时间一般在协议期每年终进行调整。建议采用与本协议每年递增百分比与公司业绩增长百分比进行比较,误差在3%内就不再调整薪资分配金额。如果差别过大,可以进行对于每年薪酬总量调整形式:

本年度薪资总量=(1 误差)*本年度预定薪资总量

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